中国光大银行李子卿：企业管理的规范化和标准化非常重要中国光大银行李子卿：企业管理的规范化和标准化非常重要 今天有这个平台，特别向很多同行了解一下，特别入世以后，各类企业都面临着压力，我想听听。先让我说说，我就先谈谈。我看了看这个题目，主持人又给我出了一个题目，让我谈谈银行的信息化。我先简单谈谈我的看法。我很同意王晓岩的看法，他的那个是对的。尽管你们是工业企业，广大银行是金融企业，其实我和你的角色和起的作用一样。我今天很受启发，我也想有机会请你有可能到我们行里来谈谈这方面，也给我们各个部门的总经理都讲讲，这样对我们银行进一步信息化有作用。 我觉得银行的信息化，我理解银行，第一个银行的信息化，银行就是传统业务的存款、贷款、汇兑结算。当然现在又派生很多新业务，网络技术、IT技术大有发展以后又出了很多业务。首先银行的信息化，就是实现这种传统业务的电子化。比如我们会计核算系统，清算，综合信用管理，这个都是传统业务。因为使用了网络技术和IT技术以后，传统业务处理起来相对的要容易的多。这个过程不可避免。我五年前到光大，光 大几乎没有什么系统，连一个报表系统都没有。我们去了，在这个基础上做了。我知道，决策系统、管理系统都很重要，但是当务之急，还没有清算系统，一笔清算，一笔汇款需要三年到四年，根本谈不上竞争，也没有综合柜台的报表系统，更没有一个综合信用管理体系。当时全行各个头都在干，甚至有一个企业到北京向总行申请贷款，条件不合适，不贷，他跑大连拿到贷款，这个企业并不好，他在那儿认为好，他就贷。同样的企业，广国投，他现在破产了，我广州分行和深圳分行都给他贷，就是信息没有采取集中处理，就产生这个问题。 我们当时决定，一定先从根本的核心业务入手，我们先把综合系统，报表系统，综合信用管理系统，现在有十几个系统都出来了，这几年基本都出来了。这个基本就是现代化，我们全部是集中的。总行就一个处理中心，不论在大庆，黑龙江，哈尔滨还是海南、三亚，都有我们的机构。你从重庆、昆明到青岛，从南到北，从东到西，不光在哪儿做业务，其实都在北京做业务，这在业界我们是比较早，也是比较坚决的。这样比较好。这样上的挺快，但是有一个问题出现了，各个系统比较孤独，现在我们开始搞了一个信息系统的新一代，进行系统整合，解决信息孤岛的问题。回过头，五年前我主导这项工作的时候，我非常清楚地知道，没什么好办法，只能先解决竞争压力，先解决我们竞争能力，先从具体业务入手，其次才考虑信息孤岛。所以我的办公自动化到现在也没有搞，我觉得不解决我广大银行生存、发展的问题，还是我内部管理的问题。何况还有种种的抵制，大家不习惯，电子化办公等等，我是放在最后。我是走了这么一个过程。 做这个过程的时候，因为走了这个过程，先解决人才补齐了，跟国有四大银行，比较好的行比，我先尖兵补齐，这样才能赢得业务部门的支持和理解。我们是做的这个过程。反过来走了五年的路，我们其中都有各个业务系统，现在发现，我们现在要加强竞争能力，特别重视以后，我觉得银行面临的竞争压力比较大，要想提高竞争能力，一个是管理水平的提高，如果管理水平要不提高的话，同样做一千亿资产，人家外商产生20亿的利润，中资银行产生5亿，10亿的利润，你产出少，就不能雇佣和吸纳更优秀的人才，你薪水也提不上去，第二个人才补齐。 第三个科技，我觉得银行入世面临的主要是三个问题，这些竞争归根到底就是技术支撑的问题，我们搞新一代，要进行新的系统整合，中国柜台系统远远不够，我要前台好几个系统，光大系统，清算，还有综合柜台系统，这都不行，前台就一个小柜台，不能说好几个系统，他一个系统可以做，用一个Windows可以切换，你后台搞整合，搞客户关系，我们搞绩效整合，搞金融风险分析，你要这样，我们后台必须整合在一起才可以。我们现在讨论业务流程的再创造，你手工演变过来的分工，现在我们要打破。第一前台综合会员，前台什么业务都可以做是傻瓜，他可以是低级的会员，中专生、大专生就可以。真正的银行，真正有价值的人才在哪儿？客户经理都管理人员。 现在银行普遍的结构是分开，你要适应这个结构分开，前台变得非常简单，谁都可以做，培训一下技术可以上岗。后台计什么帐目，怎么处理，你输到计算机，他自动产生结果，根本不需要你做。第二个为了防范风险要后工，我们完全模拟手工，前台做了记帐，后台再录入一遍，这个没什么意义，我们光大银行七千员工，但是五六百人做这个工作。我们先建把业务后工的多数要素，在业务处理环节过程中，我自动的让他用计算机处理，不用单纯的人处理，这样我都加以必要的重视。
还有一个，我们风险控制管理。我们现在虽然做了综合信用，各贷系统都比较集中，比较好，在各个银行里我们是领先的，但是远远不够。对于企业有一个综合授信，我们授信十个亿，他贷款5个亿，票据两个亿，票证一个亿，担保5000万，这是唯一的，你做任何一笔，我都要查询，这样信息才能保持一致，但是我们做不到这点，这样容易带来一些风险，这个部门强，那个部门弱，这样在银行的历史上屡见不鲜。 还有一些风险报警系统，这个我们能不能做一个报警系统，凡是非正常交易的人，突然要支取，我都视为不正常，然后我根你的财务总监取得联系，你为什么有利息损失，如果你说没有取，我马上冻结这笔帐，那就不至于发生这个情况。 我们业务部门它得有认识，我说，你只能有限地做，不允许过量投入，也不要花很多钱，不允许这样做。很可能你做这个东西，曲高和寡，大家不欣赏你的东西，你做的很费劲，花了很多时间。 当然我们商业银行的行长压力都比较大，我们行长提出来，要搞管理财务，控制成本，控制费用，一说就是财务部门非常着急了，现在我开始上这个系统，否则我过早的上不行。我觉得企业要做这个，一定CIO要注意天时地利人和，都得凑，凑不好不行。 我觉得很多企业搞信息化，相当大部分是亏本。DELL也好，IBM也好，他要生存，他老把新东西推给你，其实那个技术进步了多少，好了多少，有多大直接效益，这个领导人必须要有清醒的头脑，不能再跟着厂家跑。你要听他的新技术发展，你不能跟着厂家跑，你要跟着厂家跑，盲目买他的新机器，势必不成功。我们金融系统，有不少银行都在搞数据处理仓库，搞CRM，我没听说哪家特别成功。 第三个就是IT部门，因为很重要要服务于企业的应用，企业的IT部门必须有管理的意识，这个特别重要。比如我也做过外管局的信息中心主任，后来我这个人是学经济的，不是学信息的。后来联系到业务，阴差阳错给我推到这儿，后来局长考虑什么，局长头疼什么，他想解决什么。而不是你老买新技术、新机器，286、386、486、586、奔腾二、奔腾三。我说技术重在应用，而不是老买新技术，计算机新的就好。我接触很多IT部门都是学工，IT的权威出身，可是往往一谈，这个速度，ES9000如何，什么什么怎么着，说的都是技术术语，可是你能帮着你的领导，帮着你的企业主管领导，帮着解决什么问题的时候，他不行。泛泛的，所以重买的先进的技术和软件，并不注重实用。所以导致很多IT部门不理解，都觉得你工作没效，就看你花钱，他就产生这样的结果。这种东西我想各部门普遍存在，我们IT界也是。
第四个我想说的对厂家谈谈。现在的厂家，我跟惠普几年前就介绍过这个问题。厂家要给企业或者给银行的，给一个总体解决方案，给一些咨询，而不能单纯地卖软件、卖技术，这么卖其实对你的厂家不好。光大走，我们还是规划比较好，我们才可以这么做，大多数没有。我做业务管理比较注重这个，如果做技术的，管理就比较欠缺一些，企业就单纯，我帮你实现，给你软件开发，帮你做这个东西。真正的总体解决方案这块还是比较少。 我很高兴地看到一个消息，听到一个消息，IBM收购了普华永道，我觉得IBM真是一个世界级大公司，真聪明。因为普华永道提供很多的咨询对企业，战略上的、项目上的很多咨询，如果这两个技术和这方面结合起来，那他大企业做了市场，那是非常聪明。我听说惠普也买回来一个部门，我觉得，当然惠普也有一些咨询公司，开普顿，也有一些咨询。我觉得关键你要给企业，不仅仅光给IT，你的软件怎么好，硬件怎么好，你的输入怎么好，别的技术怎么好，光给这个东西，你必须给企业一个整体的，你出于一种什么样的状况，电子化水平到什么程度，你第二步、第三步怎么走，现在的新技术对你应该怎么解决这个问题。这个是你应该给的，如果不给这个，我觉得IT的很多厂家，包括IBM还有惠普的，现在跟不上企业的发展。 为什么说呢？我们三年以前在搞大集中，搞阳光卡大集中，阳光卡大集中以后，遇到一个问题，各个中间业务平台，和电讯联网和宾馆联网，和供电局联网，交电话费、水电费怎么解决，不能都直接联到北京，必须搞城市前置，中间业务平台，当时国内没有这个概念，我很费劲，弄了九个月时间才把这个整出来。今年IBM从国外引进城市前置，引进了这个平台，开始在国内推。我觉得这个厂家太落后，不知道这个变化。但是三四年以前，工商银行先开始搞，这个并不是光大，光大船小好掉头，用的是工商银行，他每天处理200万业务，我广大还不如人家一个省，我们当然可以做，我们就坚持做了。我看这些厂家并没有很敏感地做这个事，现在推出来了，国际这种产品也非常多了。 我的意见就是说，厂家要想很好地给企业服务，要想企业买你的东西，你必须给企业一个总体的水平，大多数来说，真正我看到银行，副行长里面从搞IT出来担任副行长的人很少。都是搞业务的，分管IT。这样他对IT的理解，工作规律和发展规律什么的，多少还是缺乏的。他不能那么驾轻就熟地做怎么回事，这个需要厂家给予支持。 第五个方面，因为有经贸委的司长在，我就谈谈，或者协会，或者计算机世界，应该慢慢的，我们国家经过这十几年，从八几年引进IT技术，大大引进电子化，我们积累相当的经验和人才，有的已经开始退下来了，应该组织一些这方面的人才，搞了一些咨询公司，对企业的东西，做一些规划，并且拿出一个评判标准来。 你说将来企业竞争就靠这个，银行也靠这个。但是，你说究竟什么水平，哪个阶段才是，这个评判标准，你说我们想跟企业做联合，包括一汽、二汽这样的，我们做网上业务，就发现他们其实对企业，对IT的认识，比银行还是落后的，他这个信息也反馈的慢，也没有这方面的标准。你第一方面什么，第二方面什么，你订货系统，整个财务管理，整个的全员劳动。 包括我们银行也应该有这个，现在都没有，都是我们摸索着做。现在我们觉得银行，因为我发现银行的费用比较大，参差不齐，有的十万，有的二十万，有的五万，这个做财务分析？技术数据不够，管理不行，不到位。我觉得国家应该有一个大体的，对各企业的，不是一个纲领性的文件，应该有一个类似人民银行发的指引式的，那个企业信息化的指引，到什么水平处理什么，这个企业就能够比较好，这也是从根本上提升我们国家企业的竞争能力。如果仅仅是这么说，现在最大的误区就是买先进的计算机，买先进的软件，买了一年，好几年不用，个我想高总最有体会，我们好多机器买来，两百万美元，好几年不用，又过时了，又买。其实不是人家的机器不好，也不是技术支持不好，关键我们的科技部门得注重应用开发，后期业务需求跟不上，领导有时候不太知道这个细节。这方面是挺主要的。归根到底一句话，这方面很重要。 说到底一句话，首先企业管理的规范化和标准化非常重要，尤其是对中国企业特别重要，因为大家可以回顾一下，我们所有的企业政府管理部门，各个行业都是计划经济体制管的结果，粗放经营。我觉得学政治经济学的时候说，西方整个社会是无组织的，是无计划的，企业高度的组织计划，产生那种生产矛盾，产生经济危机，我们再回顾看看我们企业，并不是高度的有组织有计划，包括我们现在的银行，并不是高度组织化，而是还是比较粗放的。在这种情况下，你怎么能谈，凡是西方产生的信息化和科技管理，都是一个背景，以前人家从30年代泰勒制搞科学管理，定量，最后人家上信息化。即使这样，西方国家也大量的系统存在不好解决。 今年我到香港的札达银行访问，他说我们没办法开发新东西，因为开发新东西要好几百个测试，涉及到方方面面，他也走到这种，也并不先进。何况人家管理那么好，我们管什么？都要尽量规范化。这个恰恰从我们体制管理之外，还有一个空白点，我觉得我们民族的天性也都是这个，愿意人文的，沟通关系，愿意融通，中庸之道思想，渗透在我们的血液和血管里。我觉得我们的银行，第一我们年轻，没那么大包袱，人员的包袱都没有，都是博士、硕士，文化层次比较高。另外成立时间短，有特别完备的企业文化。广大这几年发展很好。 但是对于老的工业企业，像联想比较成功，毕竟他也是IT行业比较年轻的，充其量十几年的历史，而且新生力量比较多，整体文化层次比较高，这样推动起来比较快。这样在工业企业要推这个东西，我估计是非常难的。从人文各方面都有关系。反正我觉得，我是觉得，这样搞企业信息化，要多角度、多思维的找原因，找出解决问题的办法，而不能仅仅是从买这个技术是不是先进，是不是好，是不是什么，这方面是比较难的，这是占百分之二三十因素，其他那些占了很多。也不能说领导不重视，我觉得经历从80年代到现在，经历二十多年的发展，现在不应该再说很多领导不重视科技，不重视信息化，这个谈不上了。从中央到企业都不应该有这种东西。观念怎么说呢？具体的环境里要具体分析。 本文原载于计算机世界 |
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