“重”工业中的企业协作

一直以来，人们普遍认为平台化的企业协作经常发生在以互联网为基础的企业中，比如大家熟悉的维基百科、谷歌搜索引擎、亚马逊搜索等等，而传统行业的企业，大多数都还属于罗纳德·科斯所描述的封闭式的企业。

    封闭式企业基本的运作模式不是平台化的，而是层级制的。在传统供应链中，分别位于上下游的买家和卖家在不停地讨价还价中互相博弈，最具话语权的产业领导者决定着整个链条的方向和未来。

    波音公司在推出大规模对等协作的“波音787”开发计划前，拥有对最终产品——飞机的完全控制权。波音在开发设计的过程中占据强势主导（只有在产品设计后期，一些核心供应商才能在一些细节设计中参与进来）；而产品设计完成进入到规模生产的阶段时，数以百计的供应商则根据波音公司提供的长达数百页的技术标准说明来按单生产，随后这些配件从世界各地运至靠近西雅图的波音装配工厂装配。供应商哪怕发现波音公司提供的某些技术标准有潜在问题，也必须通过和波音公司的沟通和确认之后，才能有所改动。

    在如何有效利用分散的企业外资源方面，企业进行过很多尝试，并购、外包、企业联盟都是。但是以降低成本、分散风险为目的外包，并不能充分发挥企业协作网络的潜力。真正的企业协作网络更扁平，每个成员都能提供对等的贡献，体系的驱动方式、信息流、决策流甚至整体文化都具有不同的特征。

    当供应链网络中各个参与者都能够在其中找到合适的角色，与其他合作伙伴的协同创新时，那么，整个供应网络将成为一个具有独特竞争优势的开放平台。在位于重庆的摩托车制造业产业集群中，摩托车主机厂商与各个供应商之间就已经建立起了基于逆向工程建立起的大规模协作体系，能够实现这样成本低廉而高效的创新。

自发形成的协作体系

    上个世纪90年代中期开始，随着城乡居民收入的提高，摩托车的市场需求呈爆炸性增长，但同时消费者由于相对购买力不足，急切需要比国外进口品牌和国企品牌更便宜，性能上“够用就好”的摩托车产品。由于一般的消费者并不要求摩托车的性能达到最佳状态、每个部件之间实现最优的协调，民营企业很快就受市场驱动，对国外品牌的样机进行逆向工程生产。

    在上个世纪中期的时候，重庆当地就有数以千计的企业参与到摩托车制造之中，除了一些技术模块（比如高质量电瓶）之外，大部分的零部件都能够在当地进行生产。在2000年前后，零部件生产的本地化率已经超过70%。而不能在当地生产的模块，大多数属于标准件，外地的供货公司也大都在重庆设有分公司和办事处。另一方面地理上的接近，主机厂可以和供应商一起，采用模块化的方式来进行摩托车的逆向开发、生产和装配。

    一个典型的模块化逆向开发和生产过程是这样的：主机厂根据所选定的国外品牌的样机，决定开发新的车型。主机厂召集各大核心的供应商，前来分析样机，并“认领”与自己产品相关的产品模块。除了一些标准件（比如轮胎、电瓶、灯泡、刹车线、油门线等），以及一些相对要求比较简单的附属件，其他都可以划分为各个模块。一般来说，主机厂负责外观的设定和结构设计，其他一般还有发动机、变速箱、车架、油箱、前件（含前轮、前减震器和车头）、后件（含后轮，后减震器等）、传动系统、制动模块等等模块，其中一些大的模块还可以进一步拆分为更小的模块。而供应商根据新模块的需求，或者对现有的模具进行修改，或者开发出新的模具，以逆向开发出新的模块。供应商开发出新模块后，由主机厂经过多次分体测试并提出改进意见，供应商则根据意见再进行修改。各模块都初步确定之后，就组装成整车进行测试，并根据测试结果要求各供应商改进。多次改进之后，确定设计可行，就可以投入规模生产。

    这种协作式的逆向开发，速度非常快。一般来说，正向研发一个摩托车的新车型，国际知名厂商需要5年时间左右，对现有车型的改动，也需要2年时间左右。但是重庆的这种协作型的逆向开发，对于简单的、改动比较小的车型，最快只需要1-2月；而改动较大的车型一般只需要半年；对于之前没有开发过的车型，也可能只需要半年或者一年就可以完成。到上个世纪末期，一个主机厂可能在一年内推出10多款新车型。往往是国外企业或者竞争对手刚刚推出一款新车型，重庆企业马上就能推出类似的新车型。

    协同开发的高效，让重庆当地的摩托车主机厂，凭借着周边的供应网络的优势，能够迅速地生产出价格更具竞争力的摩托车，这让重庆在2003年左右已经成为世界上最大的摩托车生产基地。

对等协作的机制

    在这种协作模式中，供应商具有很大的操作空间。一般来说，主机厂并不会给出各个模块的明确的机械制图和技术标准，而是在给出相对模糊的技术蓝图之后，在一定价格范围、外观要求以及性能要求下，由供应商自行开发。在开发中，供应商本身具有很高的自由度，它们可以根据实际情况对模块的原型进行调整，甚至在规模生产过程中，供应商也能根据情况进行一定的调整。

    由于整个供应链条上的高度模块化，一个摩托车车型经常会有几十个甚至上百个供应商参与。那么，在没有详细规定的技术标准说明书的情况下，主机厂如何能够确保供应商提供的配件是符合需要的？

    首先，在于摩托车企业之间在上个世纪90年代末期的时候就已经形成一个“知识社区”。早期的零配件企业的创办者和技术骨干，很多都是从嘉陵、建设等国有企业中出来的资深技术人员。随后，他们进一步将这些技术知识传播给他们的员工。经过近20年的发展，到上个世纪90年代中期以后，重庆已经积累了大量的关于摩托车生产和逆向开发方面的知识，而且这些知识能够随着人员之间的交流、接触和流动自由地流通，形成了一些公开的、共享的知识。

    到上个世纪90年代末期，这些零配件企业对于生产某种型号的配件需要什么材料、设备、工艺、流程，以及生产一定性能下的配件需要什么样的成本已经非常熟悉，对于逆向开发过程中，与主机厂之间的配合流程也非常熟悉。

    由于知识的社区化，使得关于技术、流程方面的谈判、确认和检测变成了惯例化的过程。每一个参与者，无论是供应商还是主机厂，都非常清楚自己在整个摩托车生产过程中的位置以及相应的技术准则和行为准则。这大大减少了由于技术、生产流程和合作模式方面带来的争议和分歧。就算是一些模糊的约定，同样能够保证配件产品在逆向开发过程中不会有大的问题，而一些小的问题也很容易在后续的检测和改进中消除。

    其次，是基于长期合作建立起来的信任，以及自然建立的“评级机制”成为整个协同平台绩效的保证。零配件生产本地化和知识社区化带来的一个重要的特点，就在于容易通过长期的了解和合作建立信任，而且能够通过基本的口碑效应建立起“评级机制”来鼓励合适的合作模型。

    大多数主机厂的重要模块的供应商，都和主机厂合作过多年。长久的合作使得他们对彼此的实力、业务能力非常熟悉，并且建立起相互的信任，使他们能够放心地合作。供应商不会担心主机厂在逆向开发完成后中止合作，使其在逆向开发中的成本支出白费。主机厂也不会担心供应商拖延工期或者出现重大失误。而一旦有主机厂和供应商打破这种信任，那么它在整个重庆摩托车产业集群内的口碑式“信用评级”将大幅下降，从而影响到它以后的业务。因此，主机厂和供应商都会自我约束和调整，以维持稳定的长期契约关系。而长期的契约关系又反过来促进信任，并且减少协作的不确定性。

    因此，可以很清晰地看到，由于地理接近以及知识社区化，所有的摩托车企业自然地构建了一种基于惯例的沟通机制，主机厂和供应商之间只需要通过简单的沟通，就大致可以理解双方的需求，因此可以实现迅速的协作。同时，基于口碑传播的“信用评级”，约束主机厂和供应商必须依循惯例来进行协作，帮助企业间构建信任，从而极大地降低交易成本，加快生产速度，降低生产成本。因此，在这种协作机制下，企业间的交易成本控制在一个很低的程度，支撑着整个产业的企业协作。