合资企业的“离婚管理”在人们为合资企业的联姻开香槟时，却很少关注到这些婚姻的结局——合资企业失败和解体的过程，究竟是如何演变，当事方又该如何应对？打开合资企业解体的“黑箱”我们发现，这个复杂的动态过程包含了四个关键阶段，贯穿着合资双方一系列的谈判、监控和行为转变。
本文关键字 合资企业 对于处于不幸婚姻中的人来说，离婚是一件很难的事。同样，处于冲突中的联盟和合资企业会发现，如何更好地管理组织和其企业之间的关系，尤其是解散原来的联盟和合资企业，具有同样的挑战性。 中国合资企业变阵 对于很多中国合资企业而言，2007年都是是非之年。年初，面对中国的市场份额在两年中从50%下降为19%的现实，大众痛下决心，将斯柯达引入中国市场，并对两家合资企业的产品进行差异化定位：上海大众的产品定位于“经典”、“典雅”，一汽大众的产品则侧重于“时尚”和“精英”，斯柯达品牌的用户群则是关注性价比的理智型购车者。 5月12日，美国宝洁公司以18亿美元代价，从和记黄埔(中国)有限公司收购其在中国合资企业中剩余的20%股份。当年宝洁进入中国时的中方合作伙伴一一退出，宝洁至此成为了一家彻底的独资公司。 8月6日，可口可乐与其中国合资伙伴中粮集团签订了涉及附属8家公司股权置换的一揽子协议，对双方控股的装瓶公司进行重组，以便理清内部管理体系，更好地协同作战。 10月16日，达能(亚洲)将持有的光明乳业20.01%股份低价转让给光明乳业两大东家——上海牛奶集团和上实控股，为光明乳业和达能长达15年的“姻缘”划上了句号。而娃哈哈与达能近一年来不断升级的冲突，更将这一系列“离婚事件”推向高潮。 |
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