化工企业走出基于物料清单的ERP困局

近日，看到有关“物料清单技术缺陷”的文章及“BOM将被淘汰”的言论，因为笔者也曾遇到“基于物料清单的ERP困局”，所以很想结合自己在制造业企业亲身实施ERP的经历，谈谈个人的拙见，以期抛砖引玉，共同探讨、解决BOM问题，促进ERP在我国得到更加广泛和深入的应用。

一、需求拉动

我所在的这家公司是以橡胶输送带为主导产品的化工企业。2000年以来，全国煤炭、钢材、矿山、码头等行业高速发展，国内市场输送带需求旺盛，公司迎来了多年未见的红火场景，销售合同纷至沓来。与此同时，行业内部竞争更加激烈，除了老的骨干企业外，又新崛起了一批有一定规模的输送带生产企业，民营企业发展迅猛，橡胶等原材料大幅涨价，输送带产品价格走低，客户交货期缩短，个性化要求增多，这就是说，实际上，市场竞争在趋向多元化，而且越来越激烈。新的外部市场形势给企业经营管理、市场反应能力和生产服务能力带来严峻考验，企业内部出现诸多前所未有的困难：
（1）采购订货周期长，原材料供应不及时，生产停工待料时有发生，客户的交货期延迟，客户的抱怨增多，一些销售订单甚至被取消，客户满意度降低，直接威胁企业的声誉。
（2）生产计划没有变化快，采购部门沿用传统过量采购的方法来满足生产需求，造成仓库里某些囤积的材料几年也用不完，占用大量资金，而生产急需的材料却因缺乏资金购不进来，资金周转周期长，采购资金紧张，原材料不足“卡”着生产的脖子，企业眼看着到手的订单生产不出来，只得望“单”兴叹。

严酷的事实已经摆在企业面前了。企业急需利用先进的技术手段，向管理科学高效迈进，探索出一条提高市场竞争力和占有率，实现快速、健康、可持续发展的新路子。

那么，利用ERP系统的MRP不正好能解决企业当前的问题吗？！没有什么能比企业实际的迫切需求更能拉动MRP的应用了。我作为企业信息网络中心的一员，接受了在企业尽快上MRP的任务。

二、解决过程

1. 理解MRP理论。
我接到任务，先理解相关理论。物料需求计划（Material Requirements Planning）MRP系统是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）ERP系统的核心，是ERP系统中最能见效益的部分。ＭＲＰ的基本逻辑是：
（１）我们何时要去制造多少具体产品？
（２）需要哪些组件（或成份）？
（３）这些组件已在手头的有多少？
（４）此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？
（５）何时需要更多些，而且需要多少？
（６）这些组件应何时订货？

ＭＲＰ逻辑适用于包含多种组件（成份）的一切类型的产品与过程。它对订货生产、客户定制的产品如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。

当认识到MRP的广泛适用性时，我坚定了实施MRP的信心，更加抓紧学习MRP运行原理。

要实现MRP，主要需要三个文件：物料清单文件、物料主文件和库存文件，其中，物料清单文件（Bill Of Material）BOM包含完整的产品描述，列出了物料、零件和组件以及产品生产的顺序。有了这三个文件，MRP就可以确定零件、组件和生产产品所需资源的数量，提供计划，指明这些物料、零件和组件应该在什么时候订购或生产。其中，BOM是建筑ERP系统大厦的最为关键的基石，没有BOM就没有MRP，就没有真正的ERP。

2. 分析企业实际，攻克BOM难关。
当时，企业ERP系统中库存、财务、人力资源系统正式运行，取消了手工报表。供应、销售、车间管理系统应用部分功能。物料主文件和库存文件已经建立，销售管理系统中的订单数据可以作为MPS系统的来源，可以说，ERP系统具备了一定的数据基础，利用MPS驱动MRP就可以了，看来，万事俱备，只差“BOM”了。

许多企业的ERP系统，“死”就“死”在BOM的整理上。公司1997年就开始上ERP，但一直没上MRP也是有原因的：
（１）企业购买的ERP软件是面向机械制造业企业设计的商品化软件，而公司属化工企业，多品种小批量的成品生产过程间歇地运行通用设备以生产宽广的多类产品，半成品生产过程属按配方制造，本企业流程型的生产模式不同于离散工业，我国输送带行业企业还没有成功实施ERP的先例，我们是“第一个吃螃蟹的”。
（２）企业人员习惯于传统手工管理模式，企业虽然在市场经济条件下需要完全面向订单制造，但具体的生产计划、采购计划仍由人为控制，主观随意性大，计划员以“经验丰富”自居，自我感觉良好，运用微机管理，变革管理模式的人员阻力大。
（３）企业产品包括6大系列26个品种，每个品种又由于用途、使用环境、用户要求等不同，分为普通型、耐热型、耐寒型、阻燃型等不同类型，需选择不同材质的材料。输送带产品由骨架材质及层数、覆盖胶及芯胶种类厚度等不同结构而形成多种规格，企业虽经多年的生产实践但还没有现成的详细成品物料清单。技术工艺人员对BOM不感兴趣。

当摸清企业实际问题之后，我开始熟悉现有MRP软件和找相关技术人员沟通。

首先，企业具有比较完善的半成品混炼胶配方管理，我想应该容易找到突破口。

但是，我还是碰到了麻烦。技术人员对系统的保密性有些不放心。混炼胶配方属企业机密，会不会因为应用网络系统管理而使配方泄密给企业带来不应有的损失呢？主管信息化的领导作为企业副总，耐心向技术人员说明只有通过正确的用户名和密码方能登录系统，系统安全性绝对强于传统文件管理。终于，技术人员打消了思想顾虑。

而后，我看到企业的配方卡片。原来，企业生产所用的混炼胶配方不是单位混炼胶（每千克）所需要的原料定额，而是每批量生产一次所需的各种原料的数量，每批次所投放的原料一般有十几种，象天然胶、氯丁胶等所谓“大料”占的比例较大，而一些化工辅料所谓“小料”需要量很少，投料时都得用天平称量，有的只有几十克、十几克，那么一旦除以每批量的总量（150——200千克不等）算得每千克混炼胶所需物料的数量时，得到的数值就很小，如果技术人员每次用计算器算完每千克消耗定额后再录入系统，不但麻烦而且数值准确性难以保证。

在实施中我与技术人员一起探讨设计出新的配方BOM维护方法，每次只需录入混炼胶生产批量大小和各种物料投入量（这些数据都是现成的工艺文件），再由系统自动算得每种物料的单位消耗定额，录入完毕，系统对录入的配方总量自动求和，与实际的配方总量相比较，可以即时检测录入数据的准确性，由此大大方便了BOM的维护工作，几十种半成品混炼胶的BOM很快搞定了。而且通过这个配方BOM，加上ERP系统的物料现期平均采购单价，又得到了每种混炼胶的单位配方成本，调整配方、计算成本变得容易，技术人员喜欢上了这套BOM，原来习惯使用的EXCEL文件“寿终正寝”了。

接下来，要解决成品输送带BOM的整理问题，这是决定MRP实施成败的攻坚阶段，没有成功的经验可以借鉴，只能在摸索中寻找出路，在实践中找规律。

因为系统实施与生产部门关系密切，我找到生产计划员，他是每月每年负责作企业生产计划的人。传统上他依据企业上一年各品种输送带产量和各类物料消耗情况及输送带产品所需主要材料，在每年年初确定这一年各品种输送带的平均物料单耗，这种估算出来的只分品种不分具体规格的基于上一年平均值得出的材料消耗定额能作为BOM吗？这似乎可以使维护成品BOM变得简单了，但由这种粗略数据生成的计划数据能准确吗？能用来指导生产和采购吗？垃圾的输入必然带来垃圾的输出，第一实施方案宣告失败。

产品准确的构成只有技术人员最清楚。我又找到技术部门负责人，向他请教生产工艺，经过听他的反复讲解，我终于弄懂了输送带产品结构。我首先要确定成品BOM的单位。公司产品的订货单位和生产单位是“延米”，而销售单位和库存单位是“平方米”，到底取哪个单位作为成品BOM的基本单位呢？因为MPS数据来自销售订货合同，MRP又要生成生产计划，我们决定采用“延米”作为基本单位，这个决定被后来证明是正确的，因为这使BOM的维护更加容易，更容易被人理解。

延米输送带到底由哪些物料构成呢？不同品种的输送带选择不同特性的物料，不同规格输送带选择不同数量的物料，尽管品种多，结构复杂，但还要尽量找到规律，否则维护的复杂性很可能使维护人员厌倦，导致MRP“夭折”。所有输送带都是由骨架材料和混炼胶以某种形式结合构成的实体，销售订单上都明确规定了所订购的输送带品种（比如是普通带、尼龙带、聚酯带还是钢丝带）、特性（比如是耐热的还是阻燃的等等）和规格（包括带宽、胶厚、骨架层数等等），有了这些信息就可确定输送带生产工艺，产品BOM当然就可确定了。

通过与技术人员探讨，我们又研究设计出通过录入输送带各种参数由系统自动计算成品输送带单位物料消耗的程序，成品BOM的维护变得简便易行，而且加上各种物料成本价格和平米/延米转换系数，即可得到产品每平米物料成本，技术人员再也不必经常为了回答销售部门的报价问题而现找数据费力计算烦恼了。

经过半年的努力，企业的过程产品和产成品的BOM问题都有了成功的解决方案，每笔销售合同都要经过技术部门维护BOM，进行技术优化和成本分析之后才能下达生产。经过在实施过程中不断改进，各种BOM在企业建立起来了，维护BOM成了技术人员每天的例行工作。ERP在企业的应用又推进了一步，“BOM”也在企业深入人心，成了时髦的名词，提到计划，人们很自然就会想到“BOM”。

三、应用效果

企业走出“基于物料清单的ERP困局”之后，主生产计划系统、物料需求计划系统，车间任务系统相继在企业实施，ERP在企业继续得到全面而深入地应用，为企业带来了新的变化：
1. 销售部门订单一出，就反映给生产部门，生产部门按计划排产，供应部门的年计划、月计划变为周计划甚至日计划，可以按需采购。原材料和产成品库存这个影响企业效益的“毒瘤”渐小，使有限的生产资金发挥了应有效益。
2. 停工待料减少60%，由于原料需求的透明度提高，采购计划由MRP系统得出，能够作到及时与准确，原料也能以更合理的速度准时到达。
3. 延期交货减少80%，当库存减少并稳定的时候，对用户的服务水平提高了，准时交货率提高55%，这就是使得企业信誉大大提高。
4. 采购提前期缩短50%，采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力组织订购，缩短了采购时间和节省了采购费用。
5. 管理水平和工作效率大幅度提高，准确的生产管理、技术管理和成本核算成为可能，生产能力得到更大拓展，2003年9月创造了月产输送带65.1万平方米的历史记录。

四、经验总结

回顾在企业结合实际情况，解决BOM难题，实践MRP理念，摸索规律，实施ERP的经历，我总结出如下几点经验：
1. 必须保证BOM的准确性。BOM是生成生产计划和采购计划的主要依据。当刚开始运行MRP时，由于技术人员维护BOM 时一时疏忽，把一种混炼胶的BOM录错，其中一种物料用量被扩大了100倍，结果作出来的采购计划对这种物料的资金需求多出几百万元，公司老总拿到这份计划一看有这么明显的错误就发了火，狠狠批评了责任人。是啊，如果错误没有被及时发现，继续存在下去，将给企业带来不小的损失，人们对ERP的信任也将遭遇危机。
2. 必须保证BOM的及时性。企业需要每周、每日都要利用MRP生成生产计划和采购计划，如果某种产品的BOM不存在，那么，对这种产品所对应的子项物料的计划就不能生成，生成的计划就不完整，其指导作用必会大大折扣。我们又借实施MRP之机，根据企业需求自主创新，开发出合同评审系统，只有维护好BOM的合同，方能作计划下达生产，从而在流程上保证了BOM维护的及时性。
3. 要注重实用性和可操作性，扩展BOM应用，强化系统功能。我又自行开发出技术管理系统，把技术工艺的下达整合到ERP系统的生产管理中，利用信息技术手段提高工艺执行率和生产过程控制水平。
4. BOM要尽量模块化，合理定义BOM层次。模块化BOM可以简化物料和控制，减少BOM录入错误，还为实施详细的作业计划管理打下基础。BOM层次定义的科学性、合理性，会影响ERP项目的实施难度、应用水平和管理效率。BOM层次越深，数据丰富程度越细致。

五、今后规划

ERP系统初战告捷，对于企业来说，只能算是万里长征第一步，面对经济全球化和信息化时代的到来，面对激烈的外部市场竞争环境和企业内部转换机制、变革管理的趋势，企业只有运用现代化管理手段，融合先进管理理念，才能适应企业深层次发展的需要，才能在困境中求生存，在挑战中壮实力，不断增强企业核心竞争力。

BOM问题在企业当前基本得到解决，但随着企业的发展，它必然需要进一步发展和完善。公司定下下一步的发展目标是：实现BOM与生产流程限制、优化的计划模式、合理的资源分配、特定的工序顺序相结合，所有数据都紧密联系在一起组成一个整体系统。BOM产生的同时赋予详细的时间安排，要细化到小时、分钟，对过程产品管理更加细致，实现计划BOM、制造BOM、任务BOM的细分，为企业经营管理提供决策支持，以信息化带动工业化。

结 论

BOM技术诞生于国外，在我国的应用过程中必然会遇到与国情、厂情不相适合的问题，它的逻辑是适合于一切制造业企业的。BOM没有最好，只有适合不适合，它会不断发展甚至演变成其它形式，但它的思想不会被淘汰。

实践证明，不但机械制造与加工行业实施MRP效益最好，而且在流程行业实施MRP也可取得一定效益。但应用的方法应该与实际情况相结合，既不拘泥理论，也不盲目超前。克服其缺陷，发挥其长处，就会取得应有的效益，走出“基于物料清单的ERP困局”不是不可能！笔者希望能通过本文给同样致力于ERP应用的企业提供经验和借鉴。

“阳光总在风雨后”，我相信，在探索中成长起来的我国民族工业企业一定会在信息化的道路上越走越宽！